醫藥電商的時代已經來臨，這一趨勢已無可阻擋。2014中國藥品市場規模達到了1.33萬億，醫藥電商交易規模約為68億元。美國的網上藥店占美國整個醫藥流通近30%的市場份額。
持續20多年的醫改后，中國的醫藥流通企業在大風大浪中為了生存已進行過一輪大規模轉型即由傳統的調拔性質的流通企業向純銷型、終端型(擁有眾多連鎖藥店)及藥品代理型轉型，在各型中也造就了眾多實力型公司。但是近2年醫藥行業的環境越趨嚴格，醫藥反腐及打擊過票行為對代理型醫藥流通企業將是致命的，處方藥網售及醫藥分家對純銷型及終端型的醫藥流通企業帶來了遠超預期的挑戰。
互聯網時代，直接面對消費者的網購已成為人們消費習慣，不管藥品是如何特殊的商品，這種趨勢不可逆轉。對醫藥流通企業來說，有多少家醫院開戶、有多少家零售藥店均已不能真正體現其渠道價值。如何建立同患者的直接溝通并實現交易才是未來醫藥流通企業價值體現的核心競爭力。
現在的傳統醫藥流通企業已經非常不值錢了
2007年1月27日，中國第三大藥品批發企業廣州醫藥有限公司(以下簡稱廣州醫藥)宣布，該公司已與英國藥品分銷零售企業聯合博姿(AllianceBoots)達成協議，由聯合博姿與美華醫藥組建聯合美華投資公司，共同出資約3800萬英鎊(合人民幣5.45億元)，收購廣州醫藥50%的股權;并與廣州醫藥成立合資公司，拓展國內的醫藥零售分銷業務。從聯合美華收購廣藥股份就可以看得出來：廣州醫藥作為中國華南區域性最大的醫藥商業公司，渠道不可謂不廣，網點不可謂不多，實力不可謂不強，歷史不可謂不久。但就是這家年銷售七八十億元的醫藥公司，聯合美華僅以3800萬英鎊(約5.45億元人民幣)就擁有了50%的股份。
品牌如此之大、人員如此之多、渠道如此之廣、銷售如此之高的廣州醫藥估值僅僅≈1.5個“健胃消食片”≈3個“匯仁腎寶”的年銷售額。商業流通企業真是太不值錢了!但很多的商業公司仍然在建渠道。這也難怪一家年銷售上10億元的區域醫藥公司，能夠賣個3000萬元人民幣就已經是好價錢了。另一家區域醫藥商業公司，年銷售20多億元，但利潤僅幾百元。
在互聯網發展的今天，信息不對稱對商業模式的影響越來越小，如何直接影響最終患者將決定商業模式的成敗。在影響直接患者這塊，傳統醫藥流通企業幾乎是無法做到的，它們無法很好的引導消費者。
但在網絡渠道上，完全可以通過互動技術實現患者對藥品的使用評價，以及醫生藥師的建議等，諸如有人使用了這種藥品，同時他又使用了另一種藥品這樣的歷史記錄顯現在網站上，這些記錄數據對藥店從藥廠采購藥品提供了非常具有價值的參考。傳統的醫藥流通企業則無法做到這些，也就是它對下游藥店的增值服務是相當有限的。
作為特殊商品的藥品，我們分析醫藥產業的價值鏈，不管是傳統的還是現在反炒作得很火爆的網售處方藥，藥品從生產企業到患者手中有三個最重要的節點是規避不了的，即處方、審方及配送。特別是網售處方藥，便捷的處方、安全的審方及即時的藥品配送最最重要。
作為擁有醫院及終端藥店的醫藥商業企業來說，卻有得天獨厚的優勢，如能同有終端隊伍的代理型醫藥流通企業合作，這種優勢將會更明顯。要實現這種對最終患者的直接溝通并交易還得實現對終端的一定掌控，這種掌控可以通過醫生的處方及藥劑師的審方來實現，也可以通過全覆蓋、便捷的物流來實現。
傳統電商、藥品生產企業及醫藥流通企業單純的電商化是做不到這種掌控的，必須實現全面的線上線下結合才能最終實現這種掌控，而一直作為生產企業和藥品終端橋梁的醫藥流通企業是具有一定的既有優勢的。
中國的醫藥電商發展或許有一個誤區，比照傳統電商，中國醫藥電商是以流量為核心，以漫射式購物為基礎，以客單價最大化為目標的B2C電子商務系統。簡言之，是一種“流量型電商”，這是一種燒錢的行為。美國的醫藥企業做電商是以服務為核心，以數據(掌握了用戶檔案)為基礎，以重復購買為目標，以社區輻射為紐帶的O2O線上線下互動的電子商務系統。
這是一種“服務型電商”，是用戶數據沉淀中心、醫患交流平臺和醫療服務平臺，這與中國醫藥電商有很大的模式差別。對于已有固定醫院及藥店的客戶的醫藥流通企業轉型電商，要用好醫院及藥店這個先天優勢，要避免所謂入口及出口的陷阱，要注重線上線下的O2O，要做“服務型電商”。
B2B的線上線下結合
純銷型醫藥商業企業可以實現對配送醫院的藥房整合并完善藥事服務。這種藥事服務不僅是針對醫院，應該是針對醫院所在區域的所有目標人群，是藥學人員利用藥學專業知識和工具，向社會公眾(包括醫藥護理人員、患者及其家屬、其他關心用藥的群體等)提供直接的、負責的與藥物使用相關的各類服務。
這種服務是一種以病人為中心的主動服務，目的是使病人得到安全、有效、經濟、合法的治療藥物，并最終打造區域或全國性的藥事服務平臺，實現對患者的有效影響，也能占據未來處方藥網售中審方這個關鍵節點。
實現四大整合
醫藥商業公司對配送醫院的整合可以通過布局院內物流(住院藥房)、藥房托管(門診藥房)或并購醫院的門診藥房實現。
實現對人員的整合。
在對配送醫院整合的基礎上整合自有及醫院的執業藥師人員，建立強大的藥劑師(執業藥師)隊伍，既可為所有配送醫院提供藥事服務，也可為未來處方藥網售藥師處方審核服務。這將成為醫藥商業未來的核心競爭力，是電商平臺、生產企業、及單個醫院很難獨立完成的任務。
比較難的一點是對整合后的醫院的處方醫生資源整合。
但對醫藥商業企業來說，值得一試。利用醫院網絡得天獨厚的優勢，思考如何為醫院醫生做好藥事服務及為醫院醫生未來多點執業提供幫助，搭建醫院醫生服務、多點執業交易平臺，為上游生產企業實現規范化的醫生教育，逐步掌握醫院醫生資源。掌握了醫院醫生資源也就掌握了未來網售處方藥處方外流的龍頭，是參與網售處方藥分利的先決條件。未來如何解決處方外流同醫院的利益分配將考驗醫藥流通企業的智慧。
整合物流配送。
B2B的物流是配送型醫藥商業的傳統優勢，需要做的是加大覆蓋面并提升效率。特別是農村基層醫院的配送網絡應完善，同第三方物流的整合也是一種選項。
B2C的線上線下結合
在B2B的基礎上建立直達消費者的渠道。這是傳統醫藥流通企業的短板。醫藥流通企業應該全力打造最后一公里物流建設。對有零售終端的醫藥商業企業來說，做好藥店的社區型物流配送，實現藥品的藥店配送到戶，規劃社區配送藥柜或自動售藥機布點安裝及安裝。
破局最后一公里物流瓶頸。在“最后一公里”的競走上，借助實體門店的就近配送是一種現實的解決方法。在實體門店配備幾名專職送貨人員，訂單距離哪個分店近，就指定哪個分店配送。這樣一店兩用，既作售藥網點，又可配合線上銷售作為物流轉運點，配送效率將會提升不少。但是，借助實體門店解決配送問題的，會受到實體門店數量以及分布區域的限制，且中國面臨廣大的農村，走好“最后一公里”并不容易。可考慮分步實現，同縣域流通公司合作及同第三方物流合作，一步一步來，只要比競爭對手總有優勢就是成功。
B2B2C的全面線上線下結合
在擁有了處方醫生及藥劑師網絡平臺及藥品可即時配送到戶的基礎上，打造B2B2C一條龍服務。
實現醫院同社區、藥店到患者家的無縫聯結。在未來網售藥品的大趨勢下，醫藥商業所組建的處方醫生及藥劑師團隊，不是單純為了賣藥，而應該力促讓醫生成為患者的家庭醫生，成為醫院、社區及患者鏈接的紐帶，讓患者網購藥品的處方變得簡單;同時藥劑師團隊也可為未來的網售處方藥審方，讓患者網購藥品的安全性得到保障。對于單個制藥企業來說，單獨為自己的企業產品銷售(線上的也好線下的也好)組建處方醫生及藥劑師網絡成本巨大，得不償失，另一方面網售電商平臺單獨組建處方醫生及藥劑師網絡也存在地域限制、成本巨大及溝通障礙等問題。因此醫藥流通企業這種區域性的處方醫生及藥劑師團隊為所有在區域網售藥品的企業及患者提供的服務將成為極具差異化的且很難取代的服務。從使用這種服務的線上制藥企業或電商平臺分利將成為一種很難取代且持續的收益。這種獲利有別于現在醫藥商業的事前配送費，而是一種事后的患者用藥實際金額分紅費，有成交即有利益，對各方都很公平。
代理終端型醫藥流通企業的機會
除了純銷及零售終端型醫藥流通企業外，中國還存在一大批代理生產企業產品并在終端耕耘的醫藥流通企業。對這部分流通企業來說，一方面可以轉型為生產企業的辦事處為生產企業打工;另一方面也可以合作整合區域內手上的醫生資源，向醫生平臺轉型并同當地大型流通企業合作搭建區域完整處方醫生平臺;第三，轉型為零售終端做最后一公里物流及擔當患者教育工作也不失一種好的選擇。
醫藥流通企業轉型面臨的最大問題
醫藥流通企業在轉型之路上遇到的最大的問題不是如何實現即時支付、醫保聯網及如何保證藥品的安全性等政策及運作層面的問題，最大的問題將會是組織的適配問題，包括經營思路的適配、組織機構的適配及團隊人員能力的適配。解決好這三大適配，將決定醫藥流通企業未來轉型的可操作性及可持續性。
醫藥電商的時代已經來臨，這一趨勢已無可阻擋。2014中國藥品市場規模達到了1.33萬億，醫藥電商交易規模約為68億元。美國的網上藥店占美國整個醫藥流通近30%的市場份額，在中國排除各種用戶不適合網絡購藥的需求以及其他各種因素，如果網上藥店流通保守估計只占10%的市場，就表示中國網上藥店近期都有近1300多億的規模，如果發展成熟，5000億的市場規模也是可能的。 |
