出于對企業各方面的戰略思考，賴智填將打造中藥產業鏈作為未來企業的主要發展策略，不涉足西藥，并希望通過網絡下沉到基層，真正滲透到市場中，讓企業的優勢產品成為消費者心目中的品牌，進而成就他的中藥王國。 [印象] 國人總是習慣說溫州人是中國的猶太人，因為他們總是善于在一次又一次的改革中找到商機，并將之變為企業發展的規模利益和品牌。而在廣東，潮汕人則同樣因為在“做生意”方面的天賦被譽為廣東的猶太人。在中山國家健康產業基地，就有一位企業負責人是典型的潮商，他就是中智藥業集團董事長賴智填。  | | 不擅長醫藥技術的賴智填所帶領的企業近年來取得了不菲的業績，令業內同行側目，其秘訣則在于極高的商業敏感度和獨到的用人之道。 |
他長著一副中國傳統認識中較有福相的圓型臉龐，眼睛不大但總能在第一時間吸引人的注意，因為那種眼神總是蘊含著某種探索的意味。將軍肚結合他大一號的身型，是很典型的民營企業老板派頭。也許是潮汕人的緣故，他喜歡喝茶，大茶杯總拿在手上，到他的辦公室后，他就很熱情地請你坐下，并泡上一壺好茶招待。 在他的辦公桌上，記者看不到一般企業老板都擁有的高配置電腦，但是放滿了公司的相關產品和一些管理、文學方面的書籍。大皮椅后面放著一男一女兩個年輕人的學士畢業照片，這是他的子女。“都到國外讀書了，平時想起來就拿來看看。”說起這句話時，那種老板的派頭隱退了，流露出的是對子女的隱隱思念以及身為人父所特有的榮耀。 身處醫藥這樣一個高技術含量行業中，且擔任著生產企業負責人，賴智填卻并不擅長醫藥技術。但是，他的企業每年的成長速度卻能讓業內所有中小型企業側目。對于其中的成功之道，賴智填自己并未過多談及。但是他的直接下屬認為他的成功在于商業敏感性和高明的用人之道。 和很多民營藥企老板一樣，賴智填的第一桶金也是來自醫藥商業。但是在經歷了創業初期得到第一桶金之后，賴智填就不再滿足于單純地銷售藥品給中山和珠海的醫院。“1999年后，感覺做醫院的業務非我所想，轉做連鎖。” 是什么讓他轉變了自己的觀念？“一個人或一個企業的發展目標，要像我們現在的企業核心價值理念‘智造健康高品質生活’一樣，做事業要能夠提高自己和員工的生活水平，要讓我們在社會上有尊嚴，共同生活在一種和諧的環境中。”賴智填認為，賺錢不能成為做藥企的最終目的，更不能為錢而喪失原則。“醫藥是健康事業，自古就講用良心做藥，是造福患者、造福員工、穩定社會的高尚工作。做這行要對自己的理想負責，對員工負責，對家庭和社會有所貢獻，這樣才有價值。” 正是這樣的思想轉變，促使賴智填下決心將嘔心經營數年的各種醫院配送業務交給副手維持，自己將工作重點放在藥品零售連鎖經營上。左手將業務轉交給其他人，右手開始著手處理連鎖藥店的相關事宜。2000年通過一系列認證獲得牌照之后，以珠三角核心地區為大本營的中智連鎖藥店終于剪彩開張。時至今天，中智藥店目前已開到近100家。 然而在連鎖藥店成功站住腳跟，并且得到相當不錯的發展之后，“猶太人”的商業敏感性再次令賴智填的思想靈動起來。“當時感覺做百年企業，僅僅靠流通還不夠，結合我們做全國總代的經驗，我認為要建自己的百年老店一定要有自己的品牌。”回想起2003年期間心態的再次轉變，賴智填覺得當時的看法現在仍需要堅持。但是那時的思想并未完全成熟，因為感覺自己對企業的管理經驗還不夠先進和豐富，所以遲遲未下決心。而在他學習了北大、清華EMBA的經營哲學和企業戰略課程之后，他更加堅定了自己原來的思想，于是，賴智填帶領他的團隊，通過多年規劃，再次調轉船頭，做中藥生產，并成功收購中山恒生制藥，建造了10多個GMP藥材生產基地，決心打造他的中藥產業鏈。 回過頭來看，中智藥業集團的發展都是圍繞傳統中藥展開的，依據賴智填的想法，做普通西藥產品競爭太厲害，并且自身沒有優勢品種，依靠仿制“大路貨”難以實現企業發展的目的，同時，若要自主研發，無論是資金還是時間都是極大的挑戰，從目前中智集團的規模和實力來講，是無法完成的任務。出于對中智集團各方面的戰略思考，賴智填將打造中藥產業鏈作為未來企業的主要發展策略，不涉足西藥領域。一次，有業內同行給他介紹一個很有前景的戒煙含片，并勸說其投資生產。但是，“西藥的東西太玄，我做不來。”賴智填如此開玩笑，言下之意，就是“中藥更適合我。” 在中智藥業集團的發展中，主要以中成藥口服固體制劑為核心，向中藥在大健康領域的應用延伸。利用公司自有的中藥破壁粉技術優勢重點培育產品，并將該技術轉化為在整個大健康產業中的優勢，逐步從藥品治病的服務發展到養生、亞健康調理的概念，帶動保健品治未病的更大市場發展。 2009年，國家全力推動實施新醫改，這是醫藥行業最盛大的“宴會”。這也是賴智填這么多年來最為活躍的一年，因為他已經嗅出如果能夠把握住這次機會，中智集團的發展將完成質的飛躍。為此，他全力策劃了中智OTC“網通工程”，希望通過網絡下沉到基層，真正地滲透到市場中，成為消費者心中的品牌，成就他的中藥王國。 [對話] 我對中智的戰略思考集中在中藥產業鏈打造方面。我們要以做中成藥口服固體制劑為核心，向中藥在大健康領域的應用延伸。 中藥大健康夢想 ■記者 劉正午 賺錢不是目的 《醫藥經濟報》：2009年中智的業績不錯，請問您今年的目標是什么？希望在哪些領域有所突破？ 賴智填：目前，我們一直是圍繞著2003年底制定的“3610”戰略規劃來推進的。2003年12月，企業制定了“3610”中長期發展戰略，即3年成為廣東省知名品牌企業；6年成為國內知名品牌企業；10年打造精粹國藥旗艦工程，建設國家級工程技術中心、企業產值實現30億元。聽起來好像很遙遠，實際上我們做得很實，核心就是圍繞中藥開發來做大健康產業，打造中藥保健的完整產業鏈。從目前的情況看，前期目標已經實現。 以量化指標來看，我希望我們用10年努力可達到30個億的市場規模，當然不只是現有產品，我們還可能通過并購或自我研發來獲得新品種。目前，我們雖然產值規模還比較小，但我信心很足；不僅看好成藥，我相信中藥飲片今后的發展勢頭也不可小覷。其實，在養生保健領域，中醫藥是有很大潛力的，同在中山健康基地的完美、曼秀雷敦以及江門的李錦記在中醫藥開拓保健日化方面的業績都令人關注。我們的中藥飲片破壁粉產品，在保健日化方面也有巨大的拓展空間，我們目前也在配合建立省級相關標準。 《醫藥經濟報》：在您的事業發展過程中，似乎先后經歷過多次轉型。就您個人而言，是如何看待堅持與改變的？ 賴智填：創業初期，我起步于醫藥商業，銷售藥品給中山和珠海的醫院，1999年后，感覺做醫院的業務非我所想，就轉做連鎖。當時為什么轉變？我想，一個人或一個企業的發展目標中，賺錢不能成為目的，更不能為了錢喪失原則。醫藥是健康事業，是造福患者、造福員工的高尚工作。做這行就要對自己的理想負責，對員工負責，對家庭和社會有所貢獻，才有價值。 思想轉變之后，我就把原來的醫藥商業交給副手來維持，我把重點放在藥品零售連鎖經營上。2000年開始開藥店，買了牌照，還聘請專業的廣告公司做企業形象設計，一直開到近30家。到了2003年，整個藥品零售連鎖行業發展起來，于是，我們對OTC的配送業務啟動了。但是當時感覺要做強企業，僅僅靠流通是不夠的，結合我們做全國總代的經驗，我覺得要建立自己的百年老店品牌一定要有自己的特色。于是，后來我到北大、清華聽了一些經營哲學、企業戰略的課程，萌發出一些思路，就與我的團隊一起做了10年企業規劃，也是在那時才開始做制藥廠。 目前，我對中智的戰略思考集中在中藥產業鏈打造方面。我們要以做中成藥口服固體制劑為核心，向中藥在大健康領域的應用延伸。 營銷網絡全國鋪開 《醫藥經濟報》：中智經營的品種有克咳片、小兒七星茶口服液、中藥飲片破壁粉等，生產平臺也有中智、恒生兩塊，那么銷售這塊是怎么做的？近年來的銷售轉型和OTC“網通工程”給企業帶來了什么？ 賴智填：談到營銷，中智確實有自己獨特的地方。我們將銷售體系命名為“網通工程”，通過積極實施，銷售上取得了較好收效。在2008年之前，中智是做招商的，2009年1月，我們正式提出“網通工程”，開始建立自己的銷售隊伍，因為我認為招商隱藏著問題，市場難做大。我們提出來要根據產品、市場，合理調配資源，逐步建立對國內基層市場完全覆蓋的自有營銷網絡。 《醫藥經濟報》：基層市場盡管受醫改利好，潛在空間引人想像，但自建網絡的成本高、效益低，一直令眾大多數企業望而卻步，您卻要改變常用的招商模式，自建隊伍，是否有些冒險？ 賴智填：這要因人因企業而異。現代營銷理論常講，消費者心智的認同是推銷的關鍵。我們當初營銷轉型時認為“人”的因素非常關鍵，實現銷售上的“農村包圍城市”離不開人。我們的第一步就是要在第一個3年里建立1萬人的隊伍，自己直接管理，第二步，在接下來的5~6年內，擴大到2~3萬人，完成全國的網絡布局。建網過程中，我們搭建起營銷中心、事業部、大區經理、省總經理、網通經理的層級管理網絡，基層一個縣計劃最少有3個網通銷售人員。 《醫藥經濟報》：建這么大規模的銷售網絡，您從沒擔心過成本風險？ 賴智填：當然這里面有成本效益的問題，但我想最重要的還是模式問題。市場大了，要持續運轉，管人是個難題。對于這么多層級、這么龐大的隊伍，系統地評定工資也不現實。我們就以銷售結果為激勵參考，加大績效考核。而且，為了避免過度趨利，加強團隊的凝聚力，我們非常重視企業文化的輸入。我們學習毛澤東的理念，借助先行者俱樂部和文工團，一個地區配置幾十個人，傳播、灌輸企業文化。OTC“網通工程”從2008年9月份開始在廣東、廣西、福建、浙江、湖南5個省運作以來，試點效果很好。按照“網通工程”的思路，2009年1月向全國推開，實踐證明“網通工程”模式行得通。 《醫藥經濟報》：您認為在經營模式的轉變過程中，起決定性作用的因素有哪些？ 賴智填：建立這樣的體系，需要企業的綜合管理跟上，最關鍵的一個因素是后臺支撐。首先，要有文化理念和后勤保障支撐，還必須要最高領導自己親自操刀，一把手要長期呆在市場，深入基層，跑終端，發現問題，及時找到解決問題的辦法。另外，誠信文化的打造也要求企業對員工的承諾及時兌現，績效考核每月兌付，這需要一套龐大的結算體系，如果不建立起來，即時激勵便是空談。還要借助現代化的管理手段，保障結算效率，我們正在全國范圍內上一套銷售管理軟件，與用友軟件合作開發整套系列軟件。這是個系統工程，我們為此建立了結算的課題組做專題研究。 《醫藥經濟報》：建立如此龐大的營銷網絡，除了將用于OTC拓展，是否還有其他準備？比如醫院市場的開拓？ 賴智填：醫院市場我們同樣重視，重點品種有小兒七星茶口服液、參芪口服液。要實現30億元的發展目標，我們將圍繞中成藥系列產品進行開發，通過OTC和臨床銷售，放眼大健康領域，強化中藥材資源積累和飲片研究，用今后6年的時間，借助自己的營銷網絡，將傳統中醫藥的寶貴財富應用于造福百姓健康的事業。 《醫藥經濟報》：網絡在全國鋪開，相應的產品需求能夠滿足嗎？是不是意味著對企業品牌產品的需求更大了？ 賴智填：目前，我們的產品是適合市場的，品種數量甚至有點過多。我最頭痛的是如何與消費者對接，讓消費者認可我們推到終端的品牌產品。目前，我們也重金聘請了咨詢公司協助我們做產品定位。大企業資金充足可以投廣告，我的基層建網做法也可以做到收放自如。我看好中藥，更喜歡做品牌，但我們是通過終端的網絡推廣，讓消費者試用。雖然慢一點，但市場更穩定。我預計，通過“網通工程”2010~2011年建設2年，待產品全國鋪開后，增長更快。從國內的行業特征看，空中廣告一拉動，品牌與消費者一對接，對產品銷售的拉動就是很明顯的。 目前我們有兩個主打品牌，將來可能在藥和大健康產品上做劃分，而企業品牌和產品品牌再區分。我們要做產品多品牌戰略，還要在市場上盡量淡化企業品牌，凸顯產品品牌，這樣企業的發展才更加穩健。 做人與做事息息相關 《醫藥經濟報》：在這么多年的經營歷程中，您和您的企業遇到過的最大困難是什么？ 賴智填：困難對于每個企業都是存在的。做“網通工程”初期，由于我們的層級較多，加上信息傳遞的損耗，矛盾內耗很嚴重，我那時天天睡不著。每天要了解情況，鼓勵大家堅持，分析試點問題，讓大家把問題表達出來，以積極的心態在矛盾中前進。可以說，我們幾乎所有的團隊成員，包括我，2009年都是伴著汗水和淚水走來的，甚至在5~6月份的時候緊急叫停計劃，推倒重來。我跟大家說，拳頭收回來，是為了更有力地出擊。2009年年底，我們對網通模式進行了總結，形成了100多頁的文稿，我們是真正地從實踐到理論，再到實踐，全部實現量化考核，當然，我們今后還會繼續完善。 《醫藥經濟報》：企業的發展壯大既需要企業家高瞻遠矚，也離不開優秀的人才隊伍，在這方面，您有什么心得？ 賴智填：我自覺各方面的能力并不突出，但我喜歡用人，是用人而不是駕馭人，就是提供給他們發揮才能的舞臺。 中智現在可以自豪地向行業介紹我們的團隊建設。一個企業，人是第一生產力，團隊打造好了，萬事皆順。當然，人的管理也是很難的，中智在團隊打造上也有一個過程，我們付出過很多努力。 其實，我想一個人做事是與做人息息相關的。做任何事情，都要相信身邊的人，保持相互信任的心態。我們不要擔心企業的員工多接觸資源，將來可能會把資源帶走，或者部門之間不分享資源，而是要鼓勵員工多創造資源。管理上做得到位的企業，資源是帶不走的。我們要推動下屬成為明星，讓他們獨立地開展工作，要求管理團隊有洞察力、分析能力、解決問題的能力。在發現問題的同時，就思考備選的解決方案，提出解決辦法。此外，要有獨立的思維，能夠根據集團的戰略，結合各個崗位制定的計劃做好工作。現在我一年開中層會的次數只有4~5次，為什么企業還能運轉得好？就是因為每年企業會提出一個大方向，干部、員工就根據各自的崗位職責開展各項工作。 團隊管理要有先進的理念，讓團隊與企業協同，這個解決了，更多的管理細節就不必細究了。當然，最難的也是團隊建設，這里就必須講企業文化。我們始終提倡正直做人，認真做事。 我們從2008年起對內部員工的長輩，年齡達到80歲者，企業給予每人一次100元的企業孝親補貼，要讓員工記住長輩，提醒員工對家庭、社會、產業做出有益回報，實現價值。 《醫藥經濟報》：將來企業的發展還是按照生產、流通、終端這樣的全產業鏈模式向全國拓展嗎？ 賴智填：現階段，為了集中發展工業，我們已經砍掉了批發，也基本不再經銷醫院品種，僅對自己的連鎖藥店進行配送。連鎖目前也只是區域性的。我想中智的未來是在大健康領域中，以高質量貫穿中藥產業鏈，提供高品質的藥品。 《醫藥經濟報》：您的企業在迅速增長，國內資本市場也非常火熱，您有進入資本市場的考慮嗎？ 賴智填：我們有上市的計劃，但上市的目的不是僅為融資。而是為了發展大健康產業理念。打造資源和生產平臺，確實需要資金投入，包括大健康產品的開發投入，需要借助資本力量。此外，就我個人而言，我認為企業就是社會的一份子，百年企業的打造，決不是靠個人能完成的，上市能促使企業的管理更規范，帶動企業升級。 《醫藥經濟報》：現在企業間的競爭越來越激烈，使得企業對創新有了更迫切的需求，您如何看待創新？ 賴智填：我們也重視企業創新。對于克咳片、石岐外感顆粒，我們重點做二次開發，和院校科研單位聯合做新的臨床研究；此外，圍繞大健康開發中藥產品，以中藥飲片破壁粉為技術支撐。我感覺，中藥飲片通過若干年的升級，每個飲片會逐步成為一個企業的獨家壟斷產品，通過現代科技的開發和完善，成為獨家產品。 我最頭痛的是如何與消費者對接，讓消費者認可我們推到終端的品牌產品。 2009年都是伴著汗水和淚水走來的，甚至在5~6月份的時候緊急叫停計劃，推倒重來。我跟大家說，拳頭收回來，是為了更有力地出擊。 |
